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  • 给钱也留不住「骨干员工」?因为你没做到这一点

    发布时间:2019-07-31    来源:世界经理人    浏览量:0

    最近,一位公司刚拿到A+轮融资的朋友王兵对我说:“创业5年我很郁闷,连续4年,前一天刚评完优秀员工,第二天这个人就走了,钱也给了、认可也给了,怎么就是留不住人?!”

    我问他,那你觉得问题出在哪?

    “有时候我也会抱怨,现在的人怎么这么不知道满足,该做的我都做了,他们为什么还要走?但有时候我又不得不反思自己的管理方式。”

    的确,许多管理者也许都有这样的疑问——留不住骨干员工,我做错了什么?让我们从管理角度,看看是否可以找到一些线索,解答这个问题。以下,Enjoy:

    无视需求阻碍了深度合作

    问题一:越俎代庖,不懂授权

    许多管理者学不会授权,常常越俎代庖。

    理由很简单,他们总觉得结果是从自己手底下出去的,代表着他的形象,他要负责到底,于是轻则对下手工作无限制地“指指点点”,重则大包大揽,而不是“找人完成工作”。

    为什么要说“找人完成工作”,因为这正是管理的核心。

    北京大学教授陈春花说过:管理就是通过他人完成工作。如果不用“通过他人”, 管理者只要把自己变成一个能力很强的员工即可,又何谈“管理”二字?

    这个道理说起来简单,但是一个管理的通病,就是“道理都懂、就是做不到”。

    这样做的管理者,必须面对2个后果:

    从员工角度来说:

    越俎代庖的管理者,常常忘记,员工更有自我实现的需求,他们渴望成为能创造价值、甚至是最大价值的那一个,而管理者的越俎代庖,就是在阻碍员工快速成长并发挥才能。

    试想一下,有一个什么事都插手、老表现出不满的上级,哪个下级能轻易获得工作成就,工作毫无成就,谁又能长期坚持?

    一位教育集团的创始人就说过,自己曾经收到过下属的信,上面写着:“超级球员当不了一流教练。”为此,他深入反思自己的管理方式,是否有越俎代庖的嫌疑。

    从管理者角度来说:

    越俎代庖、甚至大包大揽的管理者,经常流于琐碎。

    每个人的精力都是有限的,管理者本该把更多的时间花在做出关键决策、持续带动增长、提高他人能力上,但“越俎代庖”的老板,必然会错置优先级,在鸡毛蒜皮里打滚,却忽略真正重要的事情。

    问题二:拿“钱万能论”当偷懒借口

    网上一度有这样的所谓金句:我上班就是为了钱,别跟我谈理想,我的理想是不上班。

    作为一个务实的八零后老板,王兵是这么说的:

    “我总觉得能用钱解决的问题,就不要谈别的。如果不是骨干员工流失严重,我一直都很相信‘钱可以解决几乎所有问题’这种说法。”

    在这个时代,谈钱似乎就是非常体面、有诚意的做法,但真是这样吗?

    不可否认,物质激励确实很体现诚意,但管理者绝对不能打着给钱的名义做投机取巧的管理。

    为什么这么说?

    首先,钱不值钱的情况下,光给钱还有用吗?

    举个例子:

    和一个有钱的人谈恋爱,TA愿意花更多时间在另一半那里,也许比TA愿意花更多钱,更能证明TA的真心。

    因为这个“有钱的对象”不缺钱,可是缺时间,换句话说,TA把自己的稀缺资源分给另一半,从某个侧面,更能证明爱。

    一样的道理,当公司业绩越来越好,钱在管理者这里或许就越来越不值钱,“赚钱的能力”比“钱”更重要,这个简单的道理谁都懂,赚钱的能力来自哪呢?高绩效员工。

    这时候,用不那么重要的“钱”来激励更重要的“高绩效员工“,换句话说,用“死的钱”换取“活的赚钱的能力”,是非常划算的,但这未必能代表管理者的管理能力,也未必是有效的激励手段。

    更何况,员工是比另一半更聪明的人,因为另一半和你在一起是因为爱你,员工有什么理由爱你呢?

    第二,光顾着给钱,而不考虑员工的真实需求,其实是一种逃避和懒惰——用钱多简单、关心人太难。

    王兵曾经的一名骨干员工,离职时说了一段话,让王兵记忆犹新,他说:

    “老板,我很感激你看中我,给我机会。但是从去年雷火电竞2,我就多次申请,我想去做和创意相关的工作,可是你永远觉得我就是做运营管理的料,就算我把自己的小团队管好,做出一定的业绩,你也从来没考虑过,我转岗到自己更感兴趣的岗位;

    就算您经常给我们团队奖金,可是您从来没有真正正视过我的需求,你让我觉得我只是你的赚钱机器,而不是一个有血有肉的员工,我很寒心。”

    王兵起初很冤,在他看来,管理岗要优于某一个具体的创意策划岗,不论是级别还是薪资,他一厢情愿地认为,人总是看结果的,说白了就是“看钱”,给了骨干这么好的薪资和级别,还常常给骨干带领的团队奖励,为什么他还不满足?

    但站在骨干员工的角度,老板王兵,写在他们之间的,或许是满满的“失职”:

    骨干员工既然能成为一个运营方面的初级管理者,他就有潜能成为一个创意策划的管理者,毕竟,这是他心心念念想做的事情。

    一个已经证明过自己能力的人,去做自己更感兴趣的岗位,老板王兵 只要稍微用点心,都可以看到这条路是可行的。

    可是直到骨干离职,他才意识到对方的渴求程度,这是失察,难怪骨干会觉得“寒心”。

    这就是典型的拿“钱万能论”当失察、偷懒借口的例子,而高明的管理,会最大限度挖掘和发挥人的潜能,而不会让员工有“工具、机器”这样极端负面的感受。

    毕竟,失去一个骨干员工,无论是在时间、精力、默契度上的“培养成本”、还是骨干离职后的“接替成本”,对企业的伤害或许更大。

    如何正视需求?关心员工

    真正的管理者,可以持续将企业的组织目标和员工的个人目标统一起来的,也就是尽可能地满足员工的工作需求,并达到组织目标。但能达到这种效果的前提是关心员工。

    怎么关心呢?可以从了解雷火电竞2:

    故事一:“拉家常”的阿里政委

    2004年,随着阿里巴巴的B2B业务高速成长,大量一线主管被公司提拔上来,但相比之下,整个团队在管理上比较粗放,这让马云很纠结。

    很巧的是,2004年和2005年,《历史的天空》和《亮剑》这两部军事题材连续剧热播,马云看完后,受到了很大启发。

    他觉得,被提拔上的这些一线业务主管们,就像《亮剑》中常常不按套路出牌的、军事主管李云龙——业务能力很强,但管理能力需要有人支持;

    如果这时候,阿里的“李云龙们”,也能像电视剧里那样,有一位像政委赵刚这样的角色从旁协助,既能帮助李云龙做军事判断,又能不断传递核心价值观,避免李云龙为了打胜仗而忽视人才建设,以及为了打胜仗而不管不顾价值观的情况出现。

    于是,马云回到公司,着手组建阿里的“政委模式”,而政委最重要的工作,是帮助业务部门物色好主管、建设好梯队,为团队做一些前瞻性的布局工作。

    这听起来好像很“高大上”,但实际工作上,如果要给阿里政委画像,他们有6个关键词:正能量、童真、知心姐姐、贴心小棉袄、指引方向、协作对抗。

    举个例子,一个做“政委”的男生张琪,他能记住团队中23个女生的生理期时间,并在那之前提醒她们,他还知道每个团队成员家里有几个小孩、甚至是孩子的具体情况。

    他经常给中午忙得要死的人带午饭,每次跟别人聊天,别人还没有哭,他先哭了…

    可见,这些政委是活跃在一线、帮助组织去关心员工的核心人物,有人甚至用“拉家常”概括政委的主要工作,但其实他们的工作很多,有人总结如下:

    1.闻味道:

    每个组织都有自己的气场,管理者既要有敏感度和判断力,又要懂得望闻问切。

    望:透过现象看本质;

    闻:感受,闻气味;

    问:沟通;

    切:以小见大,切中要害。

    2.摸温度

    需要及时感知这个团队状况,团队士气是否过于低落,需要设法振奋一下,团队士气是否高烧不退,需要降一下温。

    3.照镜子:

    认识真实的自己,肯定自己的优点,发现自己的短板。

    美己之美,美人之美!照镜子分照下属、照自己、照同事和照老板,都要做到及时交流,定期review。

    4.揪头发:

    你知道你的上级现在想什么?你知道你上级的上级在想什么?

    上一个台阶看问题,把问题揪出来,揪上去。多方位多角度考虑问题,有全局观。

    有了“政委体系”后,阿里的员工流失率明显降低,团队凝聚力不断加强,而作为最了解一线员工的管理者——“政委”,也确实通过关心员工、传递价值观的方式,提升了组织的凝聚力。

    对于在“前线”打仗的员工、和在“后方”坐镇指挥的高层来说,政委稳定了军心、增强了团队战斗力。

    故事二:哭泣的肯德基店长

    肯德基等重多餐饮品牌的母公司,是百胜餐饮集团。

    它的前任CEO诺瓦克相信,真正的管理来自了解,来自实实在在地关心员工。而这种认识,来自一次和经销商的聊天。

    有一天,诺瓦克在店里和经销商们讨论产品如何摆放,一个经销商说:“这个问题只要问问你们公司的鲍勃就好了,鲍勃是专家。”

    这话一出,一众经销商复议:“没错,问鲍勃,鲍勃绝对是专家中的专家。”

    有人甚至还说:“我在这个行业里干了两年多了,但我这么久学到的东西,还不如跟鲍勃学习一天、得到的东西多。”

    诺瓦克是知道鲍勃的,听了这些振奋人心的话之后,他就回身去找鲍勃,他觉得此时的鲍勃一定很高兴。

    可他无论如何没想到的是:鲍勃静静地坐在那里、泪流满面。

    鲍勃对诺瓦克说,“我从来不知道,大家是这样看我的。”事实上,鲍勃在百胜服务了40年,那一天离他退休还有不到两周的时间。

    诺瓦克也是在那一天,根据鲍勃的故事获得了启发,雷火电竞2尝试去新的眼光去看待公司的员工,诺瓦克希望,自己可以真的了解他们、关心他们。

    诺瓦克的故事,是理解愿望管理和动机管理的一个好例子,但这么说或许太僵硬,换成简单的方式,我们可以理解为关心员工,因为真的关心员工的管理者,才能理解员工的愿望和动机,也才能做出相应的管理。

    正是基于这种新的管理思维,在诺瓦克手上,百胜集团从连年巨亏到连年成长。

    清华大学管理学教授宁向东认为:

    诺瓦克在百胜其实就是创造了一种文化,一种人人都感觉到自己很重要的文化。

    骨干员工觉得自己是发动机,而其他人觉得自己像一片片齿轮和一颗颗螺丝钉。公司让每个人都有动机实现自我,去成长,去努力。

    而这种文化,深深植根与管理者的了解、洞察和关心。

    后来,诺瓦克出版了一本书叫《Taking People with You》,来阐述他的管理理念,这本书的副标题,叫“40000个店长都是这样升上来”,建议您从关心雷火电竞2抓住人心,也留住企业最核心的资产。

    工具:盖洛普Q10

    最后,这里有一份全球顶级咨询调查机构——盖洛普给出的“评测和管理基层工作环境的工具Q10”,我们做了相应调整后,帮管理者将“关心员工”做到位:

    管理者可以用这10个问题,去反思自己对员工是否关心到位,尤其是当出现骨干离职的情况时,管理者可以拿来做评估依据。

     

     

    最后,给钱也留不住骨干员工,因为你没有真的关心,请将这个理念,用于具体的管理工作中,它一定会让你的业绩和团队有所成长。

    责任编辑:王宇

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